Управление персоналом: как сегодня заложить фундамент для опережающего развития




Если человек оказался в незнакомой местности и хочет найти правильный путь, ему прежде всего нужно разобраться, где он находится, как сюда попал и какие есть ориентиры. Управление компанией в период общего экономического кризиса во многом напоминает поиск правильного пути в незнакомой местности. Условия управления бизнесом и ориентиры существенно иные, чем были до кризиса. Изменились рынки сбыта продукции и услуг, курсы валют, возможности и условия кредитования, уровень оплаты труда и средства мотивации персонала.

В значительной степени это новая бизнес-среда, в которой нужно хорошо разобраться, чтобы эффективно управлять компанией. Когда кризис закончится (а он рано или поздно закончится) и экономика снова станет расти – бизнес-среда снова изменится. Большинство компаний уже адаптировали свой бизнес к текущей экономической ситуации. И тем, кто хочет максимально эффективно использовать период окончания кризиса и начала роста для развития своей фирмы, пора готовиться к новому рывку. Но прежде чем перейти к мерам, которые необходимо для этого предпринять, я позволю себе вкратце напомнить особенности рынка труда и управления сотрудниками в докризисный и кризисный периоды.

Рынок труда и управление персоналом в докризисный период

В 2006–2007 годах и первой половине 2008 года основной характеристикой рынка труда была его перегретость. Доступность относительно дешевых банковских кредитов, рост котировок акций на фондовом рынке и высокие цены на экспортируемые природные ресурсы создали временное изобилие ресурсов для развития бизнеса. Усилилась конкуренция работодателей при найме новых работников, у компаний появилась возможность увеличивать оплату труда работников в значительно большей степени, чем росла их производительность труда. За восемь докризисных лет, по официальным статистическим данным, производительность труда в России выросла примерно на 60%, а оплата труда увеличилась в 5,6 раза. Пользуясь готовностью компаний поднимать оплату труда, соискатели постоянно увеличивали свои запросы. В итоге ситуацию на рынке труда стали определять не компании, а наемные работники. Возмущаясь непомерно растущими аппетитами соискателей, компании тем не менее шли у них на поводу.

Многие фирмы активно открывали новые направления работы, запускали новые проекты, развивали филиальную и дистрибьюторскую сеть. Поэтому спрос на квалифицированный персонал стал стабильно превышать предложение. Относительная легкость получения новой работы привела к тому, что компаниям приходилось расходовать все больше средств на удержание персонала.

Временное финансовое благополучие многих компаний позволяло щедро увеличивать бюджеты служб управления персоналом. Спрос на внешние кадровые услуги (рекрутинг, тренинги, оценка персонала и др.) значительно опережал темпы роста экономики.

Благоприятная для работников ситуация на рынке труда способствовала снижению количества и остроты трудовых конфликтов. В спорных ситуациях работники часто предпочитали не защищать свои законные права (с помощью профсоюзов, трудовой инспекции или в суде), а просто уходить на другую работу с более высокой зарплатой или более комфортными условиями.

Управление персоналом в период активного развертывания кризиса

В кризис многим компаниям пришлось спешно менять тактику управления персоналом и осуществлять меры по резкому сокращению бюджетов на работу с кадрами. Сокращение расходов на внешние кадровые услуги (подбор персонала через агентства, проведение тренингов и др.) вплоть до полного прекращения финансирования стало самым первым и легким шагом для бизнеса. За этим последовали сокращение числа вакансий, на которые ведется подбор персонала, и ревизия численности сотрудников с последующим увольнением части из них (в первую очередь из числа обслуживающего персонала).

Многие предприятия вынуждены были пойти на временный перевод работников на неполную рабочую неделю или неполный рабочий день и пересмотр условий оплаты труда (изменение окладов, отмена или изменение премиальных схем и др.). В некоторых случаях с лояльными работниками компании договаривались об уходе в отпуска без сохранения оплаты труда.

Подробнее здесь

Управление персоналом с минимальным использованием ресурсов на стадии выхода из кризиса

Если человек оказался в условиях недостатка воды, то при наличии одного ведра воды в день он будет расходовать ее для удовлетворения наиболее важных потребностей – для питья и приготовления пищи. При наличии двух ведер появится возможность мыть посуду. При трех ведрах в день – умываться. И так далее – вплоть до возможности поливать цветы. Но если воды на полив цветов не хватает, придется обойтись без цветов. Аналогично и в работе с персоналом. Недостаток ресурсов сегодня не позволяет делать многое из того, что компания считала важным и могла себе позволить в докризисное время.

У каждой компании своя ситуация, свои задачи, свои трудности и свои ограничения по ресурсам. Поэтому не может быть единого для всех жестко заданного набора действий, направленных на подготовку быстрого развития при первых признаках оздоровления экономики.

Но мне представляется, что комплекс вопросов, сформулированных ниже, важно решить всем компаниям, рассчитывающим на стадии зарождения нового экономического роста развиваться быстрее своего рынка.

1. Грамотное выстраивание трудовых отношений с наемными работниками, повышение защищенности компании от трудовых конфликтов и связанных с ними убытков. В кризис многие компании, увольняя сотрудников и сокращая затраты на персонал, достаточно вольно обходились с нормами Трудового кодекса. Кто-то уже столкнулся с трудовыми спорами и проблемами с трудовой инспекцией, кто-то находится постоянно под этим риском. Кроме того, кризис активизировал профсоюзы. На стадии выхода из кризиса такого рода трудовые споры могут подорвать рост бизнеса, компания может погрязнуть в судебных разбирательствах, столкнуться со штрафами со стороны трудовой инспекции, исками профсоюзов и т. п. Поэтому я рекомендую использовать текущий момент для разрешения подобных трудовых конфликтов и их предупреждения в дальнейшем, когда компании потребуется сосредоточиться на развитии.

2. Оценка персонала для его оптимизации. Текущий период стагнации в развитии бизнеса следует использовать для оценки оставшегося персонала, тем более что ее можно провести без существенных дополнительных затрат силами имеющейся HR-службы. Во-первых, скорее всего, Вы выявите непродуктивных сотрудников, которые даже сегодня не дают компании требуемой отдачи: это дополнительная возможность для оптимизации. Во-вторых, Вы поймете, кто из сотрудников может оказаться крайне полезным при начале нового роста и возобновлении активного развития бизнеса, а кто эффективен сегодня в условиях кризиса, но вряд ли станет опорой компании при новом уровне целей и решении иных задач. И, наконец, в-третьих, Вы сможете примерно оценить, как именно нужно будет усилить Вашу фирму к началу посткризисного развития.

3. Подбор новых сотрудников. Оценка персонала и понимание, какого рода мероприятия лягут в основу опережающего развития Вашего бизнеса, позволят определить необходимость в подборе новых сотрудников (количество, должности, их качества и ключевые навыки). Если у компании есть ресурсы и возможность нанимать таких людей уже сейчас, необходимо этим заниматься, тем более что условия на рынке труда сегодня выгодны работодателю. Следует постепенно заменять самых неэффективных сотрудников людьми, ориентированными на будущее. Если такой возможности нет, следует все равно вести работу, направленную на подбор нужных специалистов: просматривать резюме, составлять банк данных людей, которые могут оказаться полезными на стадии роста, проводить собеседования, уточняющие профили сотрудников, необходимых для опережающего развития. При такой подготовке в момент окончания кризиса Вам останется только связаться с кандидатами из Вашей базы и сделать им хорошие предложения. Точность этих предложений также будет результатом проделанной работы: Вы будете четко представлять, кого и какие условия интересуют, и сможете заполучить важных специалистов еще до того, как рынок труда и зарплаты снова рванут вверх.

4. Обучение и повышение квалификации персонала. Сегодня многие компании или свернули такие программы, или свели их к минимуму, руководствуясь принципом: учить нужно те категории сотрудников, от которых в значительной степени зависит выживаемость фирмы (как на фронте: тех, кто на передовой, нужно кормить лучше). В кризис это абсолютно верная стратегия. Однако для целей опережающего развития необходимо обучать и тех сотрудников, которым будет отведена ключевая роль в условиях нового роста. Особенно если они сегодня не перегружены, имеют время и ясную голову для учебы. И учить их, соответственно, нужно прежде всего тем навыкам, которые понадобятся для опережающего развития. Тем более что сегодня, на пике спада, на таком обучении можно, с одной стороны, сэкономить, а с другой – привлечь лучших тренеров, наставников и преподавателей.

5. Мотивация персонала. Она нужна всегда, в том числе в период экономического кризиса и выхода из него. В чем-то кризис облегчает мотивацию, так как работники крепче держатся за свои места. Но в чем-то становится сложнее: многие привычные схемы (в первую очередь в части материальной мотивации) становятся невозможными. В кризис многие компании изменили схемы мотивации своего персонала. Если раньше они были ориентированы на развитие и рост валовых показателей (выручки, количества торговых точек, числа клиентов), то сегодня мотивационные схемы перестраиваются для максимизации рентабельности и повышения эффективности. Для нового роста предприятиям будут нужны новые системы мотивации, снова ориентированные на рост. Однако это вовсе не значит, что можно будет вернуть докризисные мотивационные схемы. Нужны будут более точные и взвешенные стимулы, чтобы не наступать на одни и те же грабли. Какой будет после экономического кризиса система мотивации в Вашей компании? Почему бы не задуматься об этом сейчас? Начните разработку мотивационных схем для нового развития.

6. Сохранение достигнутого уровня эффективности (производительности труда сотрудников). В результате антикризисных мер (реорганизации труда, сокращений персонала, изменения схем мотивации) большинство компаний увеличили эффективность труда и производительность своих сотрудников. В период роста важно не растерять достигнутое преимущество и не позволить новому росту зарплат и благодушному настроению съесть весь положительный эффект, достигнутый с таким трудом. Каким образом сохранить этот эффект – один из самых сложных вопросов из данного перечня. Ответ на него во многом зависит от специфики бизнеса, и общие рекомендации дать крайне сложно. Поиск ответа должен стать предметом самого тщательного обсуждения для всех топ-менеджеров Вашей компании уже сегодня.

Валерий Поляков (Генеральный Директор, кандидат экономических наук. ООО «Гласфорд Интернейшнл», Москва)

Постоянный адрес материала: http://www.hr-life.ru/article/2499