Простое мастерство менеджеров - от внутренних тренеров до внутренних коучей

Весной 2008 года по приглашению Института Тренинга СПб и лично Юлии Ужакиной, я принимал участие в конференции «Обучение на рабочем месте». Избранные места своего выступления я хотел бы предложить вашему вниманию. Зал был полон и активно настроен к совместному поиску. Мне бы хотелось передать атмосферу, которая  присутствовала на конференции, поэтому я максимально старался сохранить живой текст выступления.

Р.: Мое выступление посвящено теме развития у линейных менеджеров навыков внутреннего тренерства. Как мы увидим дальше, это тесно связано с основной темой конференции: «Обучение на рабочем месте». Назову нашу рабочую встречу так: Менеджер – внутренний тренер в системе подготовки ОСАО РЕСО-Гарантия.

Начну с того, что скажу два слова про историю проекта системной подготовки и обучения страховых агентов. Мы стартовали в 99-м году и в основном тогда мы работали с начинающими страховыми агентами. На тот момент в компании уже было развернуто продуктовое обучение. Много было интуитивных продавцов. Поэтому главной задачей на старте стала системная технология продаж. Несколько лет ушло на ее создание и отработку. У меня вышло порядка 20 книг по техникам продаж, в т.ч. фундаментальный 700 страничный альбом «Продаем по системе». Появилась новая технология, одновременно появились агенты с новыми высокими результатами. Новые продавцы потребовали кого?

-Новых менеджеров.

-Совершенно верно. Новых менеджеров. А они уже потребовали новых директоров.

Что происходило дальше? Выстроилась внутри компании достаточно логичная трёхуровневая система подготовки и развития продающих структур. Первый уровень - подготовка страховых консультантов. Второй уровень  - подготовка среднего менеджмента. Третий уровень  - подготовка топ-менеджеров в продающих структурах.

Тема менеджер –внутренний тренер рассматривается на втором уровне. До этой темы  в системной подготовке мы разбираем основы эффективного рекрутинга, адаптацию и удержание агента в группе, системы индивидуального планирования. Одновременно тестируется знание страховых продуктов с помощью электронного тестирования. Также менеджеры к этому моменту уже сдали зачеты по системным техникам продаж:

• поиск клиентов с помощью рекомендаций;
• телефонному контакту по рекомендациям;
• управлению контактом;
• маршрут решения проблем клиента торговому интервью;
• работе с отклонением от маршрута решения проблем;
• повышению объемов продаж на основе управления клиентской базой.

После этой темы идут умения работать с группой и навыки формирования команд, организация работы в поле и точки продаж, лидерский курс и коучподготовка.
Целевая группа подготовки среднего уровня менеджеров – это менеджеры-руководители агентских групп. У них есть задача: набрать самостоятельную группу агентов и сделать так, чтоб она удержалась и принесла запланированный объем продаж.

Причём РЕСО важен не только объем. Нужен еще результат. Страхование отличается от большинства бизнесов странной вещью: мы не только собираем деньги, мы их ещё отдаём – в виде выплат по страховым случаям. Чтобы надежно исполнять свои обязательства и гарантировать выплаты клиентам, объемы наших продавцов обязательно должны быть прибыльными. Роль менеджера как внутреннего тренера здесь очень велика. Если грамотно учить людей каждый день на рабочем месте правильно работать с клиентом, организация получает отличные результаты в продажах.

Наш подход к тренерам, который мы реализуем в компании, заключается в следующем. У нас на компанию в 25 тысяч человек (из которых 18 внештатных) очень небольшое количество тренеров. В чём дело? Мы практически всем нашим менеджерам, которые обучаются и работают с группами, поставили задачу - уметь тренировать простые навыки продаж конкретных продуктов. Стандарт этой работы - раз в неделю.

Цели и задачи внутренних тренеров. Еще раз хочу обратить внимание уважаемой аудитории – под внутренними тренерами я понимаю менеджеров, которые находятся в линейном бизнесе (продажи страховых продуктов). Это не тренер по профессии и специальности.

Цель работы внутреннего тренера - совершенствование мастерства агентов. Речь идет о том, что
во-первых, менеджер натаскивает агента на определённые страховые продукты или программу, которую он реализует;
во-вторых, отрабатывает с агентом требуемые навыки и приемы техники продаж. У нас она хорошо структурирована. Это определённая работа с клиентом в определённых стандартах, в определённом клише, с заданным результатом.
в-третьих, умеет работать с мотивацией агента.

Как видно из целей, менеджер-внутренний тренер должен быть компетентным в бизнесе и мотивации агентов.
В качестве иллюстрации нашего подхода к технологичности и системности в продажах страхования приведу пару примеров, связанных с системой индивидуального планирования работы агента. Напомню, кто не знает, что агент – сотрудник на договоре, а не в штате. Но при системной работе и правильной идеологии такой сотрудник достаточно успешно работает в плановых заданиях.

Многие опытные агенты останавливаются в росте своих объемов из-за слабого управления своей клиентской базой. Мы разработали такой инструмент, который помогает преодолеть этот недостаток. Называется он план управления клиентской базы (ПУКБ). Суть его проста – в него заносятся и с помощью его управляются 20-30% клиентов, которые приносят агенту 65-80% страховых премий. Этот инструмент позволяет буквально за несколько минут проанализировать проблемы с портфелем и выявить резервы роста конкретного продавца. ПУКБ – удивительный инструмент, который позволяет менеджеру посмотреть и сказать: «Ну, какой у тебя объём продаж?» - «Много». – «А знаешь ли ты, что можно сделать в 2-3 раза больше?» За счёт кросс-продаж новых продуктов, продаж другим клиента, контролируя изменения средней премии по клиентам и так далее. Позвольте не загружать вас технологическими подробностями.
В реальности самообучающейся организации, которую мы уже создали и продолжаем создавать в продающих структурах РЕСО-Гарантии, всё основано на результативных схемах обучения. Они позволяют мне, например, в своём бизнесе ориентироваться в следующей ситуации развития. Как специалист по развитию, я (а соответственно и многие мои менеджеры) знают, сколько менеджерские группы/агент должен собирать на первый год, второй, третий, четвёртый, пятый, шестой и т.д. Также мы тщательно анализируем причины, по которым достигаются или не достигаются данные показатели. Хороший развиватель в долгосрочном проекте обязан быть погружённым в бизнес и знать цифры, которые его характеризуют.

У нас есть еще один инструмент, который соединяет в себе техническое задание и норматив продаж (ТЗ-НП). По сути дела - это ежедневное техническое задание, от которого все, кто можно бегают каждый день. Многие жалуются на своих сотрудников – они совсем не хотят учиться, они же не учатся. Да учатся,  только по-другому.  Они учатся в коридорах, когда их ловишь за пуговицу и говоришь: сколько у тебя по ТЗ-НП из 20 клиентов по ОСАГО сделали КАСКО? Надеюсь, что данные аббревиатуры уже всем знакомы. Ну во всяком случае, всем автовладельцам. И здесь учитываются различные категории клиентов, но в отличие от ПУКБ – ТЗ инструмент для каждодневного общения. Сейчас он составляет неотъемлемую часть аттестации продавцов. Поэтому наши как бы не бегали - далеко убежать от него все равно не удастся J. Да и долго ли будешь бегать от  богатства и удовольствия,  которые сопровождают нашу работу?

Вот такая-вот технологичность в результативности является основой для успешного развития на основе линейных менеджеров внутренних тренеров. Без работающих технологий в обучении и управлении сложно выстроить работающую цепочку передачи навыков развивателя от профессиональных тренеров к менеджерам – наставникам или как мы их называем – внутренним тренерам.

Личные качества и роли менеджера-внутреннего тренера. Мы считаем и стараемся вырастить наших менеджеров как

• экспертов в области страхования;
• профессиональных продавцов
• преподавателей и тренеров,
• авторитетов и харизматиков.

Все эти роли можно объединить в виде ответа на очень простой вопрос: «Кто кем управляет?» Или группа управляет менеджером, или менеджер управляет своей группой. Поэтому менеджер внутренний тренер всегда точно знает, что он управляет своей группой. Девизом для него является фраза: «Я хозяин ситуации, я управляю ситуацией!» Во всяком случае, после нашей переподготовки он уже осознаёт, что и как он для этого делает. Как получается на практике – это уже другой вопрос, но главное, что он уже пытается это сделать.

С моей точки зрения самое главное, если угодно – интегральное качество менеджера-наставника можно выразить так: У вас должны ходить учиться! Если тренер приходит на занятие, а от него сбегают, то грош цена такому тренеру.
Сделаю небольшое лирическое отступление. Вместе с моими соратниками по проекту я считаю, что каждая организация сама отбирает себе тренеров. Когда ко мне в проект приходят тренеры устраиваться на работу, я им всегда говорю -  мой отбор только часть правды. Главное – что скажут о вас люди. Проголосуют ли они за вас ногами? Захотят ли второй раз прийти к вам на один и тот же курс? Первый раз этот критерий я услышал  от Марка Захарова на вступительных в ГИТИС по поводу хорошего спектакля. И звучал он тогда так: Хороший спектакль на который зритель пойдет второй раз. Вот так обращался Марк Анатольевич к начинающим режиссерам. По моему - отличный критерий – его можно применять и для тренинговой практики.

Да и как иначе – если бы что-то было бы не так, то вряд ли к нам собиралось бы по 130 человек на стандарты менеджера. Да еще повторно, для перезапуска и по управленческим умениями,  и объемам продаж. Зачем им было бы проходить 10-недельный курс, ВТО время когда можно спокойно работать с клиентами? А ведь это не сотрудники, которые находятся на зарплате. В большей части своей это сотрудники, находящиеся на комиссии. Можно продолжат долго, но приходят и стало быть им интересно, и мало того – директора подтверждают, что абсолютное большинство увеличивает свои объемы, помимо того, что становятся управленцами.

Мне прежде всего интересен результат. Не могу похвастаться, что у нас все кричат в едином порыве и топают от восторга ногами. Кому-то наша программа может показаться даже излишне технологичной. Но она работает. С ее помощью слушатели меняют качество жизни – зарабатывают гораздо больше, чем до входа в обучение. И этот реальный результат, вкупе с атмосферой совместного успеха и развития, является основой того, что наши сотрудники ее перепроходят раз в два года. И поток учащихся не ослабевает. Значит, мы выбрали правильную форму и направление проекта обучения, а также он адекватен нашим тренерским личностям и ролям, в которых мы его исполняем. Подобно этому мы обучаем внутренних тренеров владеть реальными технологиями успеха в страховании, уметь играть разные роли, замечать и развивать те качества личности, которые могут усилить эффект обучения.

Принципы проведения обучение агентов для менеджеров - внутренних тренеров.

Первый принцип –  постоянство и периодичность = раз в неделю.

Всё очень просто. Менеджер-внутренний тренер планирует раз в неделю занятие по одной из следующих тем: страховые продукты, техника продаж конкретных видов страхования, подготовка к специальным проектам, например работа на выставке и т.п. Занятия происходят происходит на рабочих местах – фронт-офисах и точках продажи. В течение месяца раз в неделю идут разные занятий.

Второй принцип - адекватность.

Перед началом обучения менедежер-внутренний тренер обязан ответить на вопросы:

КОГО учим;

КОГДА;

ЧЕМУ;

ЗАЧЕМ;

КАК;

КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ожидаем?

Для каждой из целевых групп участников обучения получается своя картинка и формат обучения.

Третий принцип – осознанная необходимость обучения.

Знание и использование моего авторского концепта «горячая и значимая проблемы в обучении».  Я считаю, что он применим к любой ситуации обучения, продаж, менеджмента. Кратко суть его в следующем.

У каждого обучаемого есть набор каких-то горячих интересов, которые его волнуют здесь и сейчас – эти проблемы мы называем горячие. Если говорить профессиональным языком – это первичный запрос на обучение. Говоря другими словами – горячие проблемы – это, то, что ученик считает для себя важным в обучении, то чему. Например, приходит продавец и говорит – в Москве денег ни у кого нет (!), покупать страховки никто не хочет. Научите меня как это можно сделать. Наверное, я плохо общаюсь с клиентом.

С точки зрения профессионала- тренера самодиагноз ситуации может быть правильным, а может быть и нет. Например,  вы видите, что человек не дотягивает по технике продаж не потому, что он плохо общается с клиентом, а потому, что не знает продукт или вообще у него проблемы с мотивацией, или с индивидуальным планированием.

Такие проблемы, которые реально важными для развития человека с точки зрения и профессионала, и самого обучаемого, называются значимыми проблемами. В нашем примере, есть явное несовпадение горячей и значимой проблем. Агент будет доказывать, что он опытный  - продукты знает, но покупать их никто не хочет. Может быть дело в продуктах, может в мотивации, может в технике продаж. Короче, надо поверять.

Значимая проблема в обучении или развитии другого человека (чему его нужно учить) со стороны профессионала чаще всего видна сразу. Но дальше возникает вопрос: трудный диалог с обучаемым, чтобы он сам с этим мнением профессионала согласился. Ведь у нас же абсолютно все понимают в обучении. И чем выше начальник, тем больше он все знает про развитие и обучение J.

Так как в бизнесе надо уметь быстро определять совпадает ли горячая и значимая проблема, и времени особо на это нет, мы учим менеджеров- внутренних тренеров опираться на свой личный результативный опыт, или авторитет управляющих бизнесом, или бренды людей, которые профессионально участвуют в корпоративном обучении. Тогда действительно это легко сделать. Тогда корректируется курс обучения и результаты достигаются более легким путем.
А может дело действительно в технике продаж и агент прав на все 100%, и ему надо подтягивать управление контактом с клиентом. В этом случае горячая проблема совпадает со значимой и можно сразу приступать к обучению.

Принцип взаимомотивации и взаимоэнергетизации.

Не бывает тренинга без соотдачи. Я не понимаю этого. Я, когда начинаю групповой коучинг или тренинг, говорю: «Что это я вас качаю? Вы замечательные классные люди, у вас куча своей энергии, вы как в драме находитесь. Давайте вместе сделаем тренинг так, чтобы потом о нем ходили легенды. Согласны? Тогда вперед!»

Взаимомотивация, взаимоэнергетизация – важный момент. Если её на рабочем месте нет, считайте, что ваши люди обречены на мучительно скучные занятия. Поэтому лучше, сели внутренний тренер – зажигалка. Технологии его всегда можно подучить, а вот людей с позитивной жизненной энергии и зарядом оптимизма надо искать целенаправленно.

Принцип создания атмосферы развития.

Нам очень радостно, что после каждого тренажа, неважно на 15 или 500 человек, всегда   есть люди, которые с горящими глазами выходят из зала и говорят: «Спасибо!»  Я считаю, что для создания атмосферы развития тренер, прежде всего обязан пропустить то, чему он учит через себя. Если он увидит в процессе обучения других своё развитие, тогда все вокруг будет двигаться активнее и веселее.

Знание и владение технологией обучения в целом и, проведения тренингов в частности. Менеджер - внутренний тренер осваивает нехитрую премудрость натаскивания своей группы  на конкретные навыки. Это его тренинг. И в этом нет ничего магического. Что нужно от внутреннего тренера по технологии?

• поставить  задачу на обучение;
• сформулировать результат
• дать чёткую инструкцию к выполнению задания,
• провести вводную короткую лекцию по теме обучения
• привести примеры из своего опыта
• провести отработку упражнение в тройках: продавец - клиент- наблюдатель;
• использовать карту наблюдений по схеме: есть ли контакт с клиентом, соблюдается ли технология, какой результат на выходе от применения той или иной техники продаж?
• собрать обратную связь.
• провести контроль в форме видеозачета по технике продаж или экзамена по теории.

У нас весь контроль обучения построен на финрезультате и соблюдении технологической основы обучения. Технологические тренинги потому и технологические, что они воспроизводятся шаг за шагом. После 400 тренингов продаж я его с радостью, с глубоким чувством облегчения передал своим коллегам, которые вот сейчас уже следующие обкатали 300 или 400 раз, теперь следующее поколение идёт. Тренинг, конечно же, немного меняется, но его суть и результативность остаются на должном уровне.

Специфические формы обучения: ролевая игра, расстановки. Ролевую игру мы применяем повсеместно. Расстановки – наверное, более сложная штука. Но в той, достаточно простой форме, в которой они могут быть полезны внутреннему тренеру, ничего сложного нет. Легко, например, расставить ситуацию с клиентом и посмотреть на нее со стороны. Интересно, что там происходит? Что говорит клиент в своем внутреннем монологе? Что мешает агенту сделать взаимовыгодное предложение? Это все просто, если этим заниматься с людьми постоянно. (по ходу выступления появлялись вопросы, например, такие)

М   А кто их проводит?

Р   Их проводят линейные менеджеры. Мы же не учим их великому искусству терапии. Повторяю, расстановка нужна, например, для того, чтобы менеджер понял расстановку сил в его группе и посмотрел со стороны. Какие проблемы поставить картинку? Причём расстановки у нас делаются и людьми, и стульями, и пластиковыми пробками от газировки на специальных листах.

Многие менеджеры интуитивно уже давно проводят видеотренинг. Рассадили людей, дали клише, сняли, скорректировали, опять сняли.  На самом деле это действительно очень простые вещи, которыми нормальными людьми очень легко воспринимаются и с удовольствием делаются.

По поводу видеотренингов – позвольте еще одно лирическое отступление. У нас в компании уже больше 50 учебных видео. Эти фильмы мы сделали сами. Поэтому мы уже иначе как «РЕСОГолливуд» этот отдел и не называем. Есть фильмы по различным техникам продажи. Из них берутся микроэлементики продаж, приемы и приемчики. С учетом того, что у нас каждый тренинг по продаже продукта расписан вплоть до конкретных фраз  и ответов, то самостоятельные тренинги внутренними тренерами также делаются легко.

Результаты тренинга, проведенного внутренним тренером.

1. Знание и продажа новых продуктов.

Тут нас не обманешь. У нас корпоративная система поступления данных он-лайн. Или наши обучаемые приносят деньги, или нет. Другого не дано. Или менеджер их правильно учит по технологии, или чему-то своему. Причём разницу здорово видно по контрольным группам.

2. Продажи страховых продуктов связками.

Совершенно новая стратегия для страхового агентского ритейла. Мы перешли от монопродаж, от одной сделки за один раз, к нескольким параллельным сделкам. Внутренние тренеры учатся тому, чтобы это стало для них нормой. Это непростая задача.  Вообще кросселлинговое мышление и поведение тема отдельной книги. Сейчас она пишется надеюсь, что скоро смогу объявить о ее появлении. Большинство же продавцов до сих пор считают, что одну страховку продать за раз – это счастье.

3. Повышение личной и групповой динамики объёмов продаж.

4. Уверенность агентов в своих возможностях и деньги плюс удовольствие.

Это взаимосвязанный результат. Если его нет - то грош нам цена как обучателям, грош цена нашим воспитанникам, которые будут передавать эту систему на рабочих местах и нашим же исполнителям. Мое кредо социального (= бизнес) успеха выражается так: деньги плюс удовольствие. Удовольствие без денег – это как-то вот странно. Деньги без удовольствия – просто проституция. А деньги с удовольствием – оно и хорошо. Желаю всем того же успеха. (возники еще вопросы из зала)

М    А сколько процентов времени они тратят на всё это?

Р    Совершенно по-разному. Люди, которым интересно только свое развитие, скорее всего на эту программу не попадут или очень быстро с нее соскочат. Менеджеры, которые заинтересованы не только в своем развитии, но им интересно развивать и других, вкладываются в этот процесс по полной.

Это возможно, так как  личный объём через некоторое время становится технологической наработкой. У опытных сейлов он занимает другое время и силы, гораздо меньше чем у новичка. У системного менеджера появляется много времени и возможностей работать с другими. Особенно это характерно для тех внутренних тренеров, которые находятся в инвестиционном мышлении: все свои усилия они соотносят с тем, что, когда и сколько они получают.

М    Есть ситуация прямых продаж. Мы понимаем, что человек напрямую заинтересован в увеличении своей цепочки, потому что он от этого зарабатывает. А здесь что человек зарабатывает?

Р     Прежде всего, наши менеджеры зарабатывают со своей группой процент. Я вообще считаю, что это глупость делать менеджеру полный оклад. Всегда есть небольшой фикс, а дальше процент с продаж. Нормальная получается система мотивации. Статистика следующая. Через три года менеджер выходит с группой где-то к миллиону долларов годового объема. Он к этому моменту уже начинает получать существенные проценты с  группы. При этом растёт его личный объём продаж.  В общем, у него уже получается отличный заработок. Дай бог его большинству менеджеров в других отраслях. А что касается внутреннего тренерства можно делать символические доплаты. Но скорее здесь работает мотивация через признание, внутренний брендинг и престижность.

К тому же мы обратились к концепту внутреннего тренерства в ситуации, когда  у нас уже  есть сверхбольшая сеть успешных страховых агентов, которых нужно развивать дальше. Как вы понимаете на внутреннем тренерстве мы не остановимся. У нас впереди прямая дорога делать в  компании армию менеджеров - внутренних коучей.

Собственно говоря, как  возник вопрос с коучингом? Мы столкнулись с ситуацией очень смешной и одновременно грустной. Люди, которых мы вели в течение нескольких лет, быстро вышли на очень приличные результаты. Через некоторое время они смотрят на нас и говорят: «А чего хотеть дальше? Здесь мы всё знаем, всё умеем. У нас действительно классный хороший профиль». Повторяю, они для себя, со своей точки зрения и самое главное с точки зрения окружающих (в т.ч. и компании!) серьёзные деньги зарабатывают. И у нас возникло понимание, что надо затрагивать не только профессиональную, но и личную, и творческую сферы развития человека. Для суперов больше всего интересна  - творческая. Для меня творческая сфера развития – это реализация того, в чем человек отличается от всех остальных в мире, что никто не сможет повторить. Эта  уникальность человека должна быть проявлена.
Правда, коллеги, здесь вы попадаете в серьёзнейшую ловушку всех корпоративщиков – вы его развиваете, вкладываетесь, а он уйдёт…  Если нет системы мотивации – уйдёт. Потому что перерастёт ваш бизнес с помощью коучинга гораздо быстрее, чем вы думали. Поэтому придётся хитрые вещи делать. Можно,  например, золотые наручники в идее отложенных долгосрочных бонусов одеть. Очень помогает, рекомендую всем. Классный рецепт.
У меня ощущение, что специалисты T&D начинают быстро подходить к уровню западных зарплат. Наша область очень быстро растёт. Это видно по стоимости тренинг-дней, по фрилансерским гонорарам. И поэтому бонусы должны быть существенные. Но это так  - к приятным следствиям развития J.

Вернемся к коучингу. У меня свое определение коучинга:

«Коучинг - система реализации профессионального, творческого и личного потенциала связки коуч-партнер с целью достижения максимально эффективного результата в адекватные сроки. В чем суть коучинга и, кстати, кардинальное отличие от тренинга? Введение человеку к максимально возможному результату в адекватные сроки. Если говорить ближе к компании,  то идея достижения максимально возможного персонального/группового результата в рамках «РЕСО-Гарантии».

Для меня лично вопрос перехода от тренинга к коучингу формулируется так: Если у вас есть агенты, собирающие по миллиону долларов в год страховой премии и очень хорошо зарабатывающие, то, какой инструмент развития/обучения поможет мне с их помощью освоить пять или десять миллионов сборов? На минуточку, в среднем - это сборы небольшой страховой компании. Поможет только одно – системный подход к достижению результатов. Специально для вас проведу краткий ликбез по коучингу. У меня есть шесть этапов коучинга-
    

• установка контакта и правил игры;
• определение планки вызова - целей, которые коуч и партнер рассматривают как цели успеха;
• аудит  и наработка ресурсов и технологий успеха;
• работа с личными ограничениями связки;
• развивающий анализ;
• цепочка передачи.

За неимением большего объема приведу краткий пример в виде микро-коуч-сесии. Работа в стиле «коучинг» начинается с очень простого вопроса менеджера к самому себе или  сотруднику:

Вы сделали сегодня все, что могли, для того, чтобы достигнуть Успеха (личного и своей компании)? Например, могли бы сделать больший объем продаж за прошедший год?

Большинство менеджеров и агентов РЕСО отвечает: ДА! Тогда тут же задайте еще один вопрос:

-Могли бы вы сделать еще больше для своего Успеха? И насколько?

Допустим, и здесь вы получите ответит: ДА! Тогда спросите:

-А что вы могли сделать еще? Когда собираетесь это сделать? И т.д.

То есть, продолжайте задавать вопросы себе и партнеру с тем, чтобы, наконец, кое-что осознать для себя. А именно – что, на самом-то деле, то, что вы сделали сегодня, только малая доля того, что (внимание!) могли бы добиться к сегодняшнему дню.

Вот так – не больше и не меньше! Повторим для ясности:

ТО, ЧТО ВЫ СДЕЛАЛИ СЕГОДНЯ, ТОЛЬКО МАЛАЯ ДОЛЯ ТОГО,
ЧТО ВЫ МОГЛИ БЫ ДОБИТЬСЯ
К СЕГОДНЯШНЕМУ ДНЮ.

Коучинг, конечно, тотален, но не тоталитарен. Не надо всех загонять в него. Пусть каждый сам выберет, что ему делать - развиваться или стоять на местеJ. О коучинге легко говорить и писать. Сложнее его делать и исполнять ежедневно.

М     Кто это люди – внутренние коучи?

Р      Пока их очень немного. Прежде всего к ним относятся директора, их  замы, менеджеры и тренеры, которым интересно развитие себя и своих структур.  Воспитание коучингового мышления, основанного на непрерывном развитии и постоянном совершенствовании  - долгосрочный процесс. Его с наскока не сделать. По нашему опыту требуется не менее 1,5 лет.

Параллельно с внедрением отдельных элементов коучинга в компании, мне потребовалось сделать школу системного коучинга на открытом рынке. Это позволило провести более углубленную подготовку некоторых сотрудников компании. Она принесла удивительный, но одновременно - очень серьёзный результат – они продвинулись в управлении и объёмах гораздо быстрее, чем при обучении внутри компании. Это их выбор. Я считаю, что в нашей компании вся цепочка менеджеров- внутренних тренеров будет владеть элементами результативного коучинга. Когда это случится? Слава Богу, уже скоро. Жизнь гораздо богаче наших представлений о ней и все развивается в России очень быстро! Сегодня, например, мы обучали наших коллег из Архангельска - заместителя руководителя  и его менеджеров агентских групп более глубинным технологиям, чем мы обсуждаем здесь с вами.

Спасибо за внимание и Удачи!

Иван Рыбкин