Как на предприятии адаптировать и удержать новых сотрудников




Когда после «голодных» 90-х гг. Завод радиоаппаратуры начал вставать на ноги, менеджмент предприятия столкнулся с двумя проблемами: отсутствием квалифицированных кадров и их текучкой. Возрожденная на основе советских норм система наставничества, по словам генерального директора завода Сергея Новосельцева, помогла решить обе задачи. Через лояльность учителей к предприятию менеджмент завода транслирует ученикам нормы корпоративной культуры и снижает риск появления перебежчиков.

Сколько у новичка бывает наставников?

Какие специалисты становятся наставниками?

Как мотивировать наставников на работу с новичкам?

Систему наставничества, или адаптации сотрудников, на Заводе радиоаппаратуры, по словам Сергея Новосельцева, начали развивать пять-шесть лет назад. «Тогда, - рассказывает он, - после многих лет существования на грани выживания предприятие становилось на ноги. Мы активно начали расширять штат сотрудников. Я помню, как за три месяца мы приняли на работу 20 выпускников вузов».

01.jpgНаставничество оказалось тогда актуальным, поскольку перед менеджментом предприятия встала серьезная проблема удержания молодых кадров, говорит г-н Новосельцев. Бурное развитие других рынков приводило к тому, что люди уходили с завода туда, где платят больше. Со временем положение дел не изменилось, считает Сергей Новосельцев: «К примеру, сейчас мы активно развиваем направление компьютерных технологий. Вначале у нас был лишь небольшой IТ-отдел, созданный для внутренних потребностей предприятия. Теперь этот отдел увеличился, начал работать со сторонними заказчиками. И мы преобразовали его в самостоятельную фирму. В городе очень тяжело сейчас с IТ-специалистами. Многие готовы платить им хорошие деньги. И мы должны сделать так, чтобы ребята из нашего отдела не ушли». Наставничество может решить эту проблему, уверены на заводе. Наставник для ученика - проводник корпоративных ценностей. Его задача - создать для новичка комфортные условия работы. Наставник может вовремя отследить и растущее недовольство молодого специалиста атмосферой в коллективе. Если своевременно устранить причину, то сотрудника удастся удержать.

Другая проблема - повышение эффективности работы. Сергей Новосельцев: «Люди - главный ресурс любой организации. А этого-то ресурса как раз и не хватает. Часто, особенно на рабочие специальности, мы берем людей без опыта». Наставничество, говорит г-н Новосельцев, здесь тоже актуально. Учитель объясняет ученику на практике, что и как тот должен делать. Инженеру - инженер, намотчице - намотчица. Так люди быстрее осваивают специальность, уверен Сергей Новосельцев.

В итоге возникла система наставничества, которая решает эти две задачи: удержать сотрудника и познакомить его с практикой и спецификой работы.

Процедура адаптации на Заводе радиоаппаратуры состоит из трех последовательных блоков: введения нового сотрудника в корпоративную культуру, адаптации к служебным обязанностям и мониторинга эффективности адаптации.

Этап 1. Ознакомление с корпоративной культурой

Первый блок процесса адаптации сотрудников един для всех специальностей, поясняет Елена Политова, начальник отдела развития персонала Завода радиоаппаратуры. В течение первого трудового дня нового специалиста знакомят с самим предприятием. Его непосредственный наставник в этот день - менеджер службы развития персонала.

Сначала наставник рассказывает новичку историю завода, сообщает об ассортименте товаров и комплексе услуг, предоставляемых предприятием, описывает структуру подразделений и отделов. Знакомство с предприятием продолжается непосредственно на территории. Нового сотрудника наставник водит по цехам и отделам. Он поясняет новичку функции каждого подразделения и их взаимосвязь.

Елена Политова: «Каждый специалист должен заниматься своим делом. Представление об общей структуре холдинга не повышает квалификацию работника. Но важнее показать человеку его место и значимость для компании, привить чувство ответственности». Далеко не каждый сотрудник понимает, как устроен бизнес в целом, считает г-жа Политова. Если ему не только рассказать, но и продемонстрировать, как функционирует компания и чем занимаются люди в том или ином из ее отделов, он осознает свою роль и будет работать эффективнее.

На второй день наставником нового сотрудника становится непосредственный руководитель подразделения, в котором человеку предстоит трудиться. С этого момента новичок проходит процесс адаптации на своем рабочем месте.

Г-жа Политова пояснила процесс адаптации на примере конкретной должности - инженера-конструктора (одна из ключевых для завода специальностей).

Внедрение специалиста в коллектив начинается с того, что директор ПТК-170 (непосредственный наставник в этот период) на утренней оперативке представляет нового инженера. Позже, в течение дня, он подробно разъясняет подопечному внутренний трудовой распорядок, нормы работы и коммуникации внутри коллектива, просто знакомит нового человека со всеми сотрудниками отдела.

В этот же день директор выбирает среди подчиненных следующего для новичка наставника - специалиста, который занимает ту же должность, что и новый сотрудник. В нашем случае - инженер-конструктор.

Новый наставник составляет план адаптации сотрудника. Кандидатура наставника и план адаптации утверждаются в отделе развития персонала. Наставник, по словам Елены Политовой, должен соответствовать двум ключевым требованиям. Первое - способность и желание учить. На крупном предприятии сотрудники отдела развития персонала просто не могут хорошо знать всех работников. «А мастера в цехах своих людей знают поименно и могут сказать, к кому из их подчиненных люди тянутся, приходят за советом. Они знают тех, кто с радостью берется объяснять молодым технологию работы и маленькие хитрости», - добавляет Сергей Новосельцев. Потому они и предлагают кандидатуры наставников.

Второе - лояльность к компании. Она выявляется относительно просто - это стаж работы. Елена Политова: «Если человек работает у нас 20 лет, значит, здесь его все устраивает, значит, он лоялен». Но стаж не главное. Окончательно лояльность устанавливается в ходе беседы с кандидатом. Все сотрудники отдела развития персонала - психологи по образованию. Они разговаривают с рекомендуемым на пост наставника сотрудником, после чего предлагают ему пройти психологический тест на лояльность. Рассказывать о том, какие вопросы содержит тест, Елена Политова отказалась, сославшись на то, что это собственный интеллектуальный продукт компании и не может быть представлен широкой аудитории.

После того как план составлен и наставник утвержден, новичка начинают обучать практическим навыкам работы.

Этап 2. Введение в специальность

Научить человека работать можно только на практике - уверены на заводе. Потому, поступив в распоряжение наставника, новый сотрудник начинает выполнять конкретные рабочие задачи под его руководством.

В случае с инженером-конструктором это выглядит следующим образом. Столы наставника и ученика ставятся рядом. Наставник привлекает новичка сначала к выполнению несущественных чертежей. Он буквально стоит за спиной у подопечного, объясняя ему его ошибки, допущенные в процессе выполнения задания.

Когда наставник видит, что ученик способен работать без его указки, он дает ему конкретные задания по созданию полноценных чертежей. Срок на их выполнение - неделя. Раз в неделю наставник оценивает результаты труда ученика и сообщает ему о допущенных ошибках, поясняет, как их избежать.

Эти задания, по сути, тестовые для ученика. Он выполняет их до конца испытательного срока (три месяца). За неделю до того, как закончится испытательный срок новичка, наставник составляет отчет о том, насколько его подопечный готов выполнять свои рабочие обязанности.

Этап 3. Мониторинг эффективности адаптации

По итогам испытательного срока отдел развития персонала получает четыре документа.

Первый - план вхождения в должность. Это таблица, в которой указаны все процедуры адаптации сотрудника и время их выполнения. Наставник ставит отметку о том, что мероприятие выполнено. «Такой план позволяет разделить зоны ответственности наставников», - поясняет Елена Политова. Процедуры, необходимые для адаптации сотрудников, определены. А этот документ помогает отследить, кто из наставников и когда их выполнил.

Второй - отчет наставника-практика. Он выглядит как список закрытых вопросов. Например, отношение к работе. Далее идут варианты ответа: 1) проявляет активный интерес к работе, энтузиазм, энергичен и инициативен; 2) добросовестен в пределах установленных требований, не проявляет особенной инициативы; 3) отсутствует интерес к работе, пассивен и безынициативен. По тому же принципу наставник оценивает уровень профессиональной компетенции, эффективность работы, интеллект, понятливость, надежность, взаимоотношения с коллегами по работе.

Оценив ученика по этим критериям, наставник вносит предложение: принимать нового сотрудника на постоянную работу или нет. Но это не означает, что в случае неутешительного для новичка решения с ним расстаются. Елена Политова: «Это делается не с целью увольнять тех, кто нам по тем или иным причинам не подходит. Благодаря этой форме мы можем выявить слабые места, установить причины и их ликвидировать».

Наставник может по личным мотивам признать нового специалиста негодным. «Случаи бывают разные, - рассказывает Сергей Новосельцев. - Иногда коллектив (и наставник в том числе) отказывается принимать нового сотрудника. К примеру, в «голодные» 90-е гг. заказов было очень мало. Каждый новый работник отнимал у старожилов кусок хлеба - забирал задания, которых и так не всегда на всех хватало. Потому иногда некоторые наши «старые» и до сих пор недоброжелательно встречают новичков». Такие случаи крайне редки, утверждает Елена Политова. Однако риск есть. Поэтому опрашивается не только наставник, но и сам ученик.

Третий документ - опрос нового специалиста. Ученик, в свою очередь, оценивает работу наставника и предоставляет отделу развития персонала обратную связь о климате внутри коллектива. 42.jpg

В тесте работника все вопросы открытые. Среди них, к примеру: «В какие периоды вам была наиболее необходима помощь руководителя?», «Кто оказал вам помощь в процессе адаптации на предприятии?», «Что помогало в процессе адаптации?», «В какой период вы почувствовали, что вошли в коллектив?», «С какими проблемами вы столкнулись при вхождении в коллектив?» и пр.

Совокупность оценок наставника и его подопечного, по словам г-жи Политовой, дает максимально полное представление о проблеме, если таковая имеется, и позволяет ее эффективно решать.

Если новичок жалуется на плохие условия труда или недоброжелательность коллектива, специалист по кадрам идет в цех и разговаривает с наставником ученика и руководителем этого подразделения.

В случае если молодой сотрудник жалуется на не слишком радушный прием в коллективе, служба развития персонала больше доверяет мнению руководителя подразделения и наставника. Елена Политова считает, что критерии выбора наставников предполагают лояльность учителя по отношению к ученику, по­этому риск некорректного отношения к новому работнику минимален. Г-жа Политова: «Иногда бывает: ученик жалуется на то, что наставник уделял ему мало внимания. Мы идем в цех. Разговариваем с начальником цеха и непосредственным наставником. Часто оказывается, что в соответствии с нормами наставник вел себя правильно: давал задания, проверял их, пояснял ошибки. Другое дело, что сам ученик воспринимает помощь со стороны наставника как круглосуточный неусыпный контроль. А когда ему дают возможность действовать самостоятельно, он считает, что про него забыли».

В случае когда неправым оказывается именно наставник (по словам не только ученика, но и руководителя подразделения), отдел развития персонала должен освободить его от шефства и назначить другого. То есть заново запустить процесс адаптации. Но таких случаев, по словам Елены Политовой, не было.

Более распространена другая причина недовольства новичков - оплата труда. «Однажды мы получили отчет от новой сотрудницы: ее не устраивала зар­плата», - рассказывает Елена Политова. Девушка занимала должность линейного сотрудника. Из обратной связи стало понятно, что специалист может скоро покинуть предприятие - когда найдет более высокооплачиваемую работу. С девушкой поговорили. Выяснилось: во время испытательного срока она активно изучала предложение на рынке труда и нашла несколько мест, где платят больше. Чтобы не потерять работника, в службе развития персонала девушке предложили вновь пройти процедуру адаптации, но на другом рабочем месте - там, где работа сложнее, но зар­плата выше. Она согласилась.

Четвертый документ - отчет о выполнении контрольных заданий. Он включает четыре пункта: наименование контрольной работы, разряд работы, время выполнения (по норме и фактически), процент выполнения нормы.

На заводе собирают комиссию. В ее составе все наставники нового сотрудника: менеджер по развитию персонала, начальник подразделения и непосредственный наставник-практик. Комиссия решает, какой сотруднику присвоить разряд. Последний выбирают в зависимости от разряда контрольной работы.

Мотивация наставников

Вся система адаптации работников на Заводе радиоаппаратуры создавалась на основе советского опыта наставничества. Ее ключевое отличие, по словам Сергея Новосельцева, - мотивация наставников. «В советские времена ни наставник, ни мастер цеха, ни директор завода, по сути, не были заинтересованы в эффективности адаптации. Единственная задача тогда была заполнить все документы и отправить их наверх. Наставничество было формальным», - констатирует он.

Чтобы адаптация стала эффективной, на заводе сформировали систему мотивации для наставников.

1. Материальная мотивация. Наставники получают материальное вознаграждение за адаптацию новых сотрудников при условии успешной сдачи последними квалификационных экзаменов.

Назвать сумму этого вознаграждения г-жа Политова отказалась. Она сообщила «ДК» о том, что менеджмент завода использует особую схему материального поощрения наставников. Сама схема и конечный размер выплат, по ее словам, - коммерческая тайна.

2. Внутренняя конкуренция. Фото успешных наставников помещают на доски почета. Елена Политова: «Доски почета советского образца, на которых просто были фотографии лучших, неэффективны». Потому наставников не просто публично признают, а проводят среди них соревнования. Те, чьи ученики успешнее на производстве, попадают на доски почета и получают материальное вознаграждение.

3. Командный дух. Соревнования проводятся также и среди коллективов (бригад, например). Победителей отмечают символическими призами. Однако, как полагает г-жа Политова, соревновательный дух подстегивает, и наставников тоже: «Ученик - часть коллектива. От его работы в том числе будут зависеть показатели всей бригады. Поэтому наставник заинтересован в том, чтобы его подопечный адаптировался в максимально короткие сроки и хорошо делал свою работу».

4. Возможность карьерного роста. В рамках рабочего коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначают наставником, значит, его скоро повысят по службе. Логика простая. Наставниками становятся только профессионалы в своей области. Если сотрудника выбирают на роль учителя, значит, он знает о своей работе все и может передавать опыт молодым. Понятно, что следующая ступень карьеры не за горами. «И частые повышения наставников укрепляют эту логику в сознании работников», - добавляет Елена Политова.

Постоянный адрес материала: http://www.hr-life.ru/article/kak-na-predpriyatii-adaptirovat-i-uderzhat-novykh-sotrudnikov