"Подводные камни" на пути внедрения ССП



Сегодня условия выживания все более ужесточаются. Рост конкуренции диктует необходимость повышать эффективность управления. Метод сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет улучшить качество управления через измерение и получение данных не только по финансовым показателям, но и по другим значимым аспектам деятельности предприятия. О грамотном внедрении системы сбалансированных показателей рассказывает консультант по управлению и партнер компании "Бизнес-инжиниринговые технологии" (БИТЕК) Дугина Ольга.

Скажите, Ольга, основываясь на Вашей практике, как Вы разрабатываете показатели и с чего надо начинать?

Существуют разные технологии или подходы к разработке показателей. Можно идти от целей, процессов, функций и факторов стоимости. Я обычно придерживаюсь "золотой середины": сначала иду от целей - сверху вниз, а потом от процессов - снизу вверх, т.е. использую сочетание двух подходов. Однако, цели в организациях, ориентированных на стратегию, всегда первичны, бизнес-процессы и оргструктура – вторичны.

Прежде всего, должны быть четко сформулированы стратегические цели организации, а затем уже на их основании сформированы сами показатели, по которым мы узнаем, насколько продвинулись в достижении целей. Причем состав показателей принимается на определенный период развития, и, если, скажем, по истечении месяца или полугода цели у компании принципиально изменились, система показателей так же будет нуждаться в корректировке, а то и вовсе может быть полностью пересмотрена и переделана, как это сейчас и происходит в условиях кризиса. Изменение показателей влечет за собой изменение процедуры сбора данных, но в компаниях с развитой информационной системой такая перестройка не должна вызывать трудности. Сам набор показателей всегда формируется путем проб и ошибок, и нуждается в периодической проверке на актуальность и объективность отражения ситуации. Если происходят какие-либо отклонения от целевого состояния, необходимо ввести новые показатели, или отбросить старые, наконец, изменить численное выражение показателей.

Сколько должно быть показателей?

Если говорить об оптимальном количестве показателей управленческого контроля, то для этого существуют некие стандарты с разбивкой по уровням:

верхний уровень (для бизнеса в целом или направления деятельности) – 15-20 показателей

уровень департаментов – 10-15 показателей

уровень отделов - 5-10 показателей

персональный уровень – 1-5 показатель

Однако здесь тоже надо помнить, что это лишь ориентир, и для каждой компании это множество показателей будет индивидуальным. Иногда в компаниях составляется набор метрик, который не представляют собой чего-то целого. Они являются показателями эффективности, но они не описывают стратегию и не извлекаются из нее. Лично я против излишнего количества показателей, когда в большом массиве данных размываются или теряются приоритеты. Для некоторых компаний в стратегическую карту давно пора уже внести цель "Минимизировать количество показателей".

Вообще стоить отметить, что особенностью метода ССП является то, что состав показателей всегда будет очень специфичным для каждой компании. Конечно, существуют стандартные библиотеки показателей KPI, различные виды справочников, Интернет с его возможностями, но, тем не менее, конечный набор должен быть разработан только под конкретное предприятие, его конкретные цели, миссию, позицию на рынке, приоритеты в развитии. Показатели нельзя "списать" или "подсмотреть" у других.

Эту ситуацию можно хорошо проиллюстрировать на примере многопрофильного холдинга, моего клиента в одном из сибирских городов, руководство которого при внедрении ССП еще на этапе работы без консультанта, разработало для всех своих предприятий примерно одинаковый состав показателей. В результате возникли затруднения в оценке эффективности работы стратегических бизнес-единиц. Состав показателей не отражал специфику каждого из предприятий, работающих в различных отраслях экономики. Невозможно было эффективно управлять холдингом по данному составу показателей, так как и цели, и ключевые факторы успеха у всех предприятий, входящих в холдинг с неродственной диверсификацией, были совершенно разными.

Какие трудности могут возникнуть в ходе внедрения показателей? Что может мешать скорейшему внедрению?

При внедрении в действие системы показателей может, и даже наверняка возникнет, ряд сложностей.

1. Изменение системы оплаты труда не может происходить мгновенно. Переход к системе KPI подразумевает изменения в структуре оплаты труда. Отменяется принцип "всем сестрам по серьгам", появляется переменная часть к окладу. Если ранее, бонусная или премиальная часть у большинства сотрудников была гарантированной выплатой, то теперь она ставится в прямую зависимость от достигнутых результатов в работе. Вся современная система мотивации строится по принципу: "выполняешь цели и показатели – "пряник", не выполняешь – "кнут". “Кнут" обычно вызывает недовольство. Поэтому до начала ввода в действие ССП, идет режим "опытной эксплуатации", внедряется промежуточная система мотивации, затем разрабатывается новое (или изменяется существующее) "Положение об оплате труда", с которым должны быть ознакомлены все сотрудники в организации. По истечении двух месяцев с момента публикации Положения, предприятие переходит на новую систему оплату труда.

2. Сила энерции велика, мне известны случаи, когда при внедрении ССП, не дождавшись вступления в силу нового "Положения об оплате труда" руководство шло на поводу у ключевых сотрудников и повышало им оклад вместо того, чтобы немного подождать и отрегулировать достижения этих людей через варьирование переменной части.

3. Отсутствие оргпорядка. Многим сотрудникам удобно работать в ситуации хаоса, достигая подчас собственные цели и интересы, выстраивая что-то вроде своего "царства-государства". Когда нет нацеленности на общий результат, управляемость организации теряется, а ССП является как раз тем инструментом, который сплачивает, объединяет людей вокруг целей, "цементирует" организацию.

4. Отсутствие балансировки целей. Очень часто происходит ситуация, когда цели одного департамента или отдела совершенно не учитывают задач и нужд смежных департаментов. Не происходит слаженной взаимоувязанной работы, когда все "в одной упряжке". Прослеживается тенденция, когда руководители осознанно или неосознанно пытаются максимально освободить себя от ответственности за тот или иной показатель. Для того, чтобы этого не происходило, на совещания по утверждению стратегической карты какого-либо структурного подразделения я приглашаю в добровольном порядке представителей смежных, заинтересованных подразделений. Они либо выступают оппонентами, либо находят компромисс в распределении ответственности за показатели. Таким же путем в стратегических картах появляются желательные для заинтересованных сторон формулировки целей. Чтобы цели начали выполняться, нужно также заручиться согласием всех участников процесса разработки показателей, т.е. договориться, придти к консенсусу. Отсутствие оргпорядка и желание уйти от ответственности характерно для организаций с низким уровнем развития деловой культуры, находящихся на соответствующем этапе развития. При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей на московском предприятии "Мослифт" такой проблемы не было исключительно благодаря отлаженным внутрифирменным связям, лидерству первых лиц и хорошей дисциплине в организации. Все ключевые показатели в этой компании были в общих чертах приняты и прорисованы в течение нескольких рабочих совещаний.

5. Неустойчивая мотивация руководства компании к изменениям. Говоря о сложностях на этапе внедрения, хочется еще раз отметить, насколько важно, чтобы руководство компании, которое имеет власть и все полномочия, полностью поддерживало вводимые новшества. Ведь консультант по управлению, следуя методике, лишь следит за выздоровлением компании, не имея при этом права подписи и реальных рычагов воздействия. Построить ССП без непосредственного участия первого лица невозможно. Об этом прямо говорит второй принцип менеджмента качества "лидерство руководства".

6. Отношение к ССП как к разовому событию или отсутствие у руководителя управленческой воли продолжать процесс. С уходом консультантов руководство компаний не всегда осознает необходимость закрепления результатов и не создает структуру, которая придала бы работе по ССП преемственность и постоянство, не назначает ответственного за поддержание системы. Таким образом, происходит сползание на прежние позиции, состав измеряемых показателей не пересматривается и устаревает, что демотивирует и расхолаживает персонал.

7.Отсутствие четкой маркетинговой политики. Есть большие риски в построении ССП, если не выделены основные направления деятельности и не найдены ответы на вопросы "кто мы", "зачем мы" и "для кого мы". Можно начать реализовывать прекрасно сформулированные неправильные цели. Необходимо четко выявить приоритетность и значимость каждого направления на тактическом и стратегическом уровне, поскольку приоритетность направлений должна учитываться при распределении инвестиций, бюджетировании, ценообразовании и премировании.

8. Сбор данных по показателям может быть затруднительным из-за неразвитости ИТ-системы.

9. Несбалансированные опережающие и запаздывающие показатели , слишком многочисленные показатели финансового типа.

Выводы и рекомендации по применению ключевых показателей эффективности.

Технология построения ССП достаточно трудоемка, есть, как Вы могли убедиться, много "подводных камней" на пути внедрения, преодоление которых требует специальных знаний и навыков. Поэтому, если компания решает двигаться с одного этапа развития на другой, от "тусовки" к "тотальному качеству", необходимо рисковать, вставать на путь нововведений, учиться управлять по целям. Помочь справиться с этой задачей могут приглашенные консультанты. Но к их приходу на предприятие имеет смысл начать всю подготовительную работу по выявлению и формированию стратегии развития компании и, прежде всего, маркетинговой стратегии. Следует провести анализ конкуренции, выделить портфель брендов, рассчитать текущую и прогнозируемую доли компании на рынке в целом и относительно конкурентов, построить графики-прогнозы по динамике целевых рынков на перспективу и т.д. Вся эта интеллектуальная работа должна быть проделана ДО начала разработки ССП.

Необходимо так же наладить информационные потоки, сделать ключевые новости доступными для всех сотрудников компании. Хорошим примером в этом смысле может служить опыт внедрения KPI в Институте точной механики и вычислительной техники им.Лебедева, где параллельно с разработкой показателей выпускался информационный бюллетень "Новости проекта ССП".

В заключении хочется подчеркнуть, что в целом ССП можно рассматривать как инструмент налаживания горизонтальных связей внутри организации. Все современные технологии – СМК по ИСО, СМК по 6 сигма, "бережливое производство", система сбалансированных показателей, направлены на то, чтобы уйти от жесткой централизации управления и внедрить полновесное делегирование. Не декларативное, которому обучают на различных психологических тренингах, а действительно работающее. Все это делается для децентрализации управления, для большей ответственности на местах. Для того, чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте отвечал за свои показатели, цели и задачи, чтобы осознано вносил свой вклад в достижение общих стратегических целей компании и ее миссии.

 

СЧЕТНАЯ КАРТА ( SCORECARD ) СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Аспект
Показатель - KPI
Вес План Факт % выполнения плана ( факт ) Взвешенный % выполнения плана
Финансы
Доля внутрифирменного обучения к общему объему обучения



Клиенты
# мотивированных отказов из-за недостаточной квалификации соискателей на существующие вакансии




% привлеченных сотрудников в соответствии с требованиями профильных подразделений




% выполнения мероприятий согласно планам развития




Бизнес-процессы
Среднее время закрытия вакансии




# обученных сотрудников по темам (чел)




Персонал и системы Степень автоматизации (HR-службы)




% удовлетворенности персонала (опрос)





100%


Ri – индекс результативности
Cредневзвешенный % выполнения плановых показателей или индекс результативности работы HR-службы рассчитывается по формуле: Ri=KPI факт:KPI план*вес KPI

Источник: Журнал "Служба кадров и персонала", февраль 2009 г.

Автор: Шишова Анна, финансовый аналитик

Постоянный адрес материала: http://www.hr-life.ru/interview/2498